儲かるものづくり企業に変わるための経営改革

　長引くコロナ禍やデジタル化の進化、物価高、市場の成熟など、ビジネス環境は厳しい状況に置かれています。
　このような状況を打破して企業が成長するためには企業規模を問わずイノベーションが必要不可欠なものとなっています。
　イノベーションとは、製品・サービス・仕組み・組織・ビジネスモデル等により、従来までの常識・状況を覆すような新たな価値を創造することを言います。

【日本企業の不得意分野】

　日本企業のものづくりは、世界トップレベルです。しかし、それを利益や付加価値に結び付ける「価値づくり」は苦手です。ものづくりに優れてはいても「価値づくり」が下手なのです。
　今は、優れたものづくりをすれば、それに付加価値や利益が自然についてくる時代ではなくなりました。すばらしい商品や技術を開発しても、直接利益に結びつかない事例が多く見られるようになりました。

　これまでとは状況が大きく変わってきて、きちんとした利益をあげるには、ものづくりにもしっかりとした戦略やマネジメントが必要になってきました。特に、製造業が国際競争力の牽引役にもなっている日本では、製造業に特化した経営学教育こそが必要だという機運が強まりました。

　そのため、経営学の中で、製造業の経営に焦点をあてた技術経営（MOT：マネジメント・オブ・テクノロジー）の必要性が高まっています。

　目指すテーマは、製造業において、技術や商品に関する戦略的・組織的なマネジメントにより、「製造企業の付加価値創造を最大化すること」です。

【MOTの進展】
　欧米では1980～90年代から、MOTを重要視した経営に取り組み始めました。それまでのプロセスイノベーション（品質とコストダウンの追求）から、プロダクトイノベーション（何を創り、どの様に付加価値をつけるか）への転換を図り発展してきました。

　こうした技術開発とビジネスシステムの構築に力を集中した結果、海外では高付加価値を生み出す多くの優良企業が台頭し、GAFAに象徴されるような新興巨大企業まで生み出してきています。

　米国企業は、価値や利益獲得のシナリオを描き、それに基づいて技術・商品開発に取り組みます。さらに市場や競争環境の将来動向を分析して、投資に見合うリターンが期待できると判断した上で市場に参入します。企業の判断として、付加価値や利益の最大化を最優先します。

　これまでプロセスイノベーション（品質とコストダウンの追求）中心のものづくりに徹してきた感のある日本の中小・小規模企業においても、今後は付加価値をつけ利益を生み出すものづくりに挑戦していかなければ企業の成長は望めないビジネス環境になっています。

儲かるものづくり企業に変わるための経営改革

当オフィスは、「組織の中にMOTの視点を導入する」ために下記のプログラムで支援します。

技術経営（MOT）は次の２つのテーマを追求します。
　　①　ものづくりをいかにうまくやるか
　　②　ものづくりをいかに価値づくりに結びつけるか

“ものづくり”と“価値創り”の両方の相乗効果を創り出す経営をMOTは目指します。すなわち「価値を造りこむものづくり」です。

MOTの推進においては、下記に示したイノベーションの分類・定義を参考にして自社が重点的に取り組むべきテーマを判断するのが効果的です。

MOTの視点導入に当たってのヒント

MOTの視点導入に当たって検討すべき具体的項目の例は下記の通りです。事業者の実情に合わせて必要な内容を選択し実施します。

□ MOT導入成功事例の学習
　　デジタル時代に「ものづくり」にこだわり利益を上げている企業の事例を研究
　　
□ ビジネスモデルの改革、事業の再構築
　　高度成長期を主導した「昭和モデル」から脱却し「新しい価値観」を創り出す時期　　　
「ビジネスモデルイノベーション」や内閣府の「経営デザインシート」を活用して自社の過去、
　　現在、将来の姿を明確にし、ビジネスモデルの改革や事業の再構築を図る
　
□ デジタル化の推進
　　IT技術の活用目的と範囲を明確にし、生産性向上と業務プロセスの効率化を図る　　
　　組織改革：デジタル化に向けた「人の役割」の再設計が生産性向上と成長の鍵となる　　

□ サービス化の導入
　　製品にサービスを組み込むことによる新たな付加価値の提供や顧客価値の向上に取り組む
　　製造業における「スマイルカーブの法則」などを考慮

□ 無形資産投資
　　ブランド構築、知的財産、経営の分かる技術者やスペシャリストの育成など

□ 社員教育（OJT,OFF-JT）
　　今後、企業は変化を積極的に取り込む文化があるかどうかを試される
　　働き方改革は時代の変化に適応できる人材の育成から始まる

□ データを生かす経営（データは２１世紀の石油）
　　日本には他国の企業にはない「暗黙知のデータ資産」が多く眠る。自社の暗黙地を最先端の分析・
　　解析で表現するのがデジタル化の第一歩　

□ 「見える化」の推進
　　培った技術力、技能、蓄積データ、ノウハウなどの「見える化」によって、社内の情報共有、広報
　　営業活動等を推進する

□ クローズドイノベーションからオープンイノベーション指向への転換
　　ビジネス環境の抜本的変化により、自前主義、ボトムアップ経営の限界。産学連携、共同研究等
　　外部機関や異業種との連携強化の必要性。先端設備・シーズの活用

□ ブルー・オーシャン戦略
　　既存顧客を奪い合う代わりに、非顧客層に着目して新たな需要の開拓を目指す。
　　未開拓の需要はないか？最大のチャンスをもたらすのは、顧客層ではなく非顧客層である。
　
□ オールドビジネス思考は陳腐化するリスク
　　今後、企業は変化を積極的に取り込む姿勢があるかどうかが成功のカギを握る
　　デジタル革命の本質は企業と消費者を直接結びつけること
デジタル化時代は、「二兎を追うもの一兎も得ず」⇒「十兎を追い三兎を得よ」

□ ２１世紀の課題やニーズに挑戦
　「自社のコア技術」＋「デジタル化のカギを握る技術」で、２１世紀の問題やニーズに応用
　できないか？